Créer une SSII en France et réussir - dossier spécial partie 7

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Créer une SSII en France et réussir - dossier spécial partie 1

Etape 4 : le personnel

Modèle de recrutement.

L’historique de développement humain d’une SSII suit le principe suivant :

• Recrutement des premiers salariés : il s’agira de pionniers, prêt à rejoindre une structure dont l’avenir n’est pas encore assuré.  Ou bien de gens qui n’ont pas réussi à trouver un travail ailleurs, … et donc qu’il serait préférable de ne pas recruter.
• Recrutement d’un directeur commercial, qui va donner une structure à l’ensemble, et ce faisant changer l’image de l’entreprise auprès des recrues potentielles.

Avant cette étape, le créateur d’entreprise est souvent le directeur commercial. Une fois recruté l’homme fort qui va développer

•  Recrutement plus classique de salariés, moins téméraires, désireux de rejoindre une petite structure déjà constituée. En brefs, de personnes ambitieuses mais avec un esprit moins pionnier.

Les critères de recrutement varient donc selon les stades de développement.

Critères de recrutement.

Pour les premiers recrutements, les principales qualités seront :

•  Polyvalence
• Capacité d'auto-formation
• Méthodologie

Pour le directeur commercial, ses principales « qualités » seront :

• Son carnet d’adresses.
• Son désir d’argent :  le directeur commercial doit venir dans la SSII principalement pour gagner encore plus d’argent.
• Sa capacité d’analyse du marché.
• Sa capacité à travailler en bonne intelligence avec le ou les fondateurs.

Pour les salariés suivants, les qualités les plus appréciées seront :

• Une Compétence propre pour le besoin (qui justifie le recrutement)
• Leur méthodologie
• Leur capacité à faire du reporting.

Les salariés que l’on va recruter pour la régie seront différents des salariés multi-tâches du début de la vie de la société. Ils n’ont pas les mêmes attentes et il faut savoir en tenir compte.

Avantages spécifiques

Dans le même ordre d’idées, il est important, et ce dès l’embauche du premier ou du deuxième salarié, de mettre en place un avantage spécifique qui distingue la société des autres.

Cet avantage n’est pas forcément très coûteux : il peut s’agir de temps supplémentaire, de la capacité de travailler un jour par semaine chez soi, d’un service de massage à domicile, …

L’idée est de permettre à l’entreprise de proposer une offre qui les distingue véritablement de la concurrence.

Google est fameux à ce sujet pour son approche orientée bien-être du salarié. Mais ce n’est pas la seule : OVH en France se distingue également par une politique de ressources humaines très accommodante.

Ces deux sociétés se portent très bien.

D’ailleurs les entreprises dans lesquelles ces avantages spécifiques sont mis en œuvre, sont souvent des entreprises dirigées par des « geeks ».

Cet avantage pourra servir comme un puissant produit d’appel, pour permettre d’attirer de nouveaux talents, et même donner envie aux salariés de faire venir leurs relations dans l’entreprise.

Gestion du personnel.

Pendant les premières années de vie de l’entreprise, il est crucial d’éviter les départs. Le départ d’un individu formé, connaissant vos méthodes et vos clients, coûte cher à l’entreprise, et risque d’abimer son image auprès des consultants qui restent. Pour éviter cela donc, il importe que le personnel soit responsabilisé (ce qu’il apprécie), bien payé et bien formé.

En fait, pour une petite entreprise, il se produit au cours de la vie des salariés un point d’inflexion : lorsqu’il arrive chez vous, ils ne sont pas efficaces, et bien souvent non rentables. Au fur et à mesure qu’ils gagnent en expérience et, en principe, en rentabilité, la balance du pouvoir se déplace en leur faveur. Vous devez sans cesse veiller à ce qu’ils se sentent bien, notamment par des augmentations de salaire, et donc cela implique de les recruter avec un salaire à l’entrée plutôt légèrement inférieur aux standards.

Pour éviter les départs, il faut mieux prévoir 2 entretiens annuels, pendant lesquels on sonde notamment l’état d’esprit et la motivation du salarié. Le premier aura lieu en début d’année, le second juste avant les vacances de Juillet-Août.

Bien entendu, les formations certifiantes doivent être inscrites dans la feuille d’objectifs de l’employé pour l’année en cours et donner lieu à une clause de dédit de formation.

Recrutement du directeur commercial.

Le recrutement du directeur commercial est le moment pivot de la vie de l’entreprise. C’est celui où elle peut s’élever de 6-8 personnes à 15-20 et davantage, suivant la structuration que prend l’entreprise.

Si ce recrutement est mal effectué, l’entreprise peut mettre un an voire plus à s’en remettre.

De par mon expérience, il est préférable de recruter un directeur commercial déjà expérimenté (et donc cher), plutôt qu’une personne motivée, jeune, et que l’on fera monter en compétences.

Le principe de la montée en compétences est plus difficile s’agissant d’un commercial, qui doit avant tout disposer d’une bonne capacité relationnelle  et d’un solide carnet d’adresses.

Et donc, puisque le directeur commercial sera cher, il n’est pas incohérent de lui demander de s’engager sur un chiffre d’affaires d’1 million, voire 1,5 million d’euros (ou davantage si les produits vendus par la société le permettent). La marge opérationnelle doit être sous contrôle, autrement dit, le directeur commercial ne peut pas tomber en dessous d’un certain niveau de marge sans en référer au décideur.

Il nous semble important, bien évidemment de proposer une partie variable importante pour le directeur commercial.

Même si cela n’est pas intuitif, Cette partie variable doit correspondre d’une part aux performances propres du directeur commercial et d’autre part aux performances propres de l’entreprise. Ceci permet de donner confiance au directeur commercial quant à l’obtention de sa marge.

Enfin, il semble superflu de préciser que le directeur commercial doit disposer d’une expérience préalable dans une petite entreprise (moins de 20-25 salariés).

A noter que le directeur commercial n’est pas forcément un commercial « pur sucre ». Par contre, sur le plan du caractère, il faut pour que l’association soit un succès, que son type commercial soit opposé à celui du chef d’entreprise, c’est-à-dire qu’il faut qu’il soit un « chasseur » si le chef d’entreprise est plutôt du style « éleveur » ou l’inverse.

Recrutement d’un nouveau salarié.

Le recrutement doit absolument être préparé en amont.

Lorsqu’une entreprise s’apprête à recruter un nouveau salarié, il est essentiel qu’elle dispose au préalable :

• D’une liste écrite des qualités pour le poste.
•  D’un questionnaire relatif aux principales questions techniques demandées. Improviser des questions n’est pas efficace.
• D’une liste des questions annexes que l’on va poser et qui permettent de jauger du niveau de sérieux et des qualités.
• De son contrat d’embauche préétabli, sur lequel les seuls éléments manquants seront le nom du candidat et le montant du salaire.
• D’une idée du salaire proposé. Il ne faut pas avoir peur de proposer moins que le salaire actuel de la personne. Il faut également savoir faire preuve de souplesse.

Même si cela est moins répandu que dans les pays anglo-saxons, il ne faut pas hésiter à demander au potentiel futur employé une référence dans son emploi. Si c’est le cas, il faut appeler cette référence immédiatement (c’est-à-dire tout de suite après l’entretien).

Bien entendu, compte tenu du modèle de la société, aucun salarié ne devrait être embauché en CDD. Le modèle de la société implique des recrutements en CDI et l’état d’esprit qui va avec.

 Accueil.

Lorsqu’une entreprise accueille un salarié, elle doit lui remettre les éléments suivants :

• Un ordinateur ainsi qu’un téléphone portable ou des cartes de visite. A défaut, elle doit lui communiquer une date où ces objets lui seront remis (par exemple à la fin de la période d’essai pour les cartes de visite et pour le téléphone portable).
• Concernant le téléphone portable, l’entreprise peut également s’engager à rembourser un montant forfaitaire du téléphone de l’employé. Il est cependant nettement préférable de proposer d’emblée un nouveau smartphone.
• Sa feuille d’objectifs pendant la période d’essai, et sur l’année à venir.
• Une liste des formations qui lui seront proposées pour  l’année en cours. Il est préférable que le salarié soit confirmé à son poste, sauf cas d’une communication spéciale.

Feuille d’objectifs.

Le salarié, s’il n’est pas immédiatement placé en mission chez le client, doit se voir attribuer un certain nombre de missions qui vont lui permettre de gagner en expérience dans son nouveau job, et aussi, et surtout, de faire ses preuves vis-à-vis de la direction.

Une société en démarrage est fragile : il est important que l’on puisse compter sur chaque employé, et que le progrès puisse être mesuré de chaque côté.

La feuille d’objectifs va de pair avec des formations qui valorisent le salarié et avec un outil de gestion des ressources humaines.

Journée d’intégration.

Il faut prévoir une journée (ou un week-end) d’intégration au moins une fois par semestre au démarrage de la société, plus précisément dès lors qu’elle comprend des salariés non actionnaires.

Par la suite, dès que la société devient un peu plus importante (de l’ordre d’une dizaine de salariés), une journée d’intégration annuelle sera satisfaisante.

En résumé, le nouvel entrant dans la société doit disposer du maximum d’éléments qui lui montrent que l’entreprise dispose d’une stratégie établie et d’une vision.

Optimisation salariale.

Il n’y a malheureusement pas 36 façons d’optimiser le salaire, c’est-à-dire de payer plus sans contrepartie sur les charges. Nous en citerons 7 :

• Le PEE (Plan d’Epargne d’Entreprise) : il s’agit d’une des dernières niches fiscales. Il est important que les salariés le conçoivent ainsi, même s’il est parfois difficile de leur faire comprendre.
• Les jours de congés : un jour de congé supplémentaire, s’il n’y a pas de travail à effectuer, est un moyen avantageux d’augmenter virtuellement le salaire horaire d’un salarié.
• L’intéressement :  on s’imagine souvent que l’intéressement est réservé aux grandes entreprises. En fait, il est possible de le mettre en place de l’intéressement à partir de n’importe quelle taille. Pour l’employeur, l’intéressement est déductible du bénéfice imposable de l’entreprise. Pour le salarié, l’intéressement est exonéré des cotisations salariales.
• L’intéressement est imposable, sauf s’il est placé sur un Plan d’Epargne d’Entreprise.
•  La participation : elle vise à faire profiter les salariés des bons résultats de l’entreprise. Elle est obligatoire dans les salariés de plus de 50 personnes. Elle présente pratiquement les mêmes avantages pour les salariés et pour l’entreprise que l’intéressement.
• Les notes de frais : il faut que cela soit cohérent avec le travail effectué. Les notes de frais se combinent avec des frais professionnels, et concernent plutôt les commerciaux. Il est impératif, pour éviter les dérives, de fixer un plafond aux frais professionnels non refacturés au client.
• La mutuelle santé : la plupart des salariés sont sensibles au fait de disposer d’une bonne mutuelle pour eux et/ou pour leur famille.

Un paragraphe particulier est à réserver à la voiture de fonction. Elle est à réserver au directeur commercial. La voiture de fonction n’apporte pratiquement aucun avantage financier ni pour l’entreprise ni pour le salarié concerné (sauf à ce qu’il s’agisse d’un utilitaire).

L’optimisation salariale est malgré tout à manier avec précaution. L’expérience montre que le salarié, surtout s’il ne paie pas ses impôts depuis très longtemps, ne sait regarder qu’une seule chose : son salaire net.

Les plans de stock-options sont coûteux à mettre en place, et ils ne sont plus aussi intéressants que par le passé. Ils s’adressent à des salariés clés de l’entreprise. Nous les laisserons donc de côté.

 Assurance homme clé.

Si un salarié détient une compétence essentielle pour l’entreprise (y compris s’il s’agit d’un des dirigeants fondateurs), il peut être intéressant de souscrire une assurance homme clé.

En cas d’évènement grave, potentiellement impactant pour la survie de l’entreprise, cette dernière sera couverte.

Les coûts de cette assurance sont fonction du montant remboursé par la banque en cas de sinistre.