Lorsque Shawn VanDerziel est devenu un manager il y a une décennie, il a hérité d'une main-d'œuvre importante, des personnes motivées qui se souciaient réellement de leurs rôles au sein de l’équipe. Rien à redire sauf que la plupart d'entre eux s’approchait - ou avait déjà bien dépassé - l'âge de la retraite.
Aujourd'hui âgée de 44 ans, VanDerziel, directeur des ressources humaines au Field Museum de Chicago, a admis que dans un premier temps, il avait beaucoup à apprendre sur le management des travailleurs âgés.
Ils sont plus indépendants, souligne VanDerziel, et ils n’ont pas besoin de constantes remises au point ou d’encouragements sur la façon dont ils font leur travail. Plus que tout, il indique qu'il a appris à repérer les moments où il devait s’abstenir.
« En tant que jeune manager, vous pourriez penser que vous avez une meilleure manière de faire les choses, mais vous devez apprendre à respecter les travailleurs âgés et le fait qu'ils ont développé leur méthode », raconte VanDerziel. « Il faut leur permettre de mener leur barque et leur montrer un peu de respect. »
Le défi de manager un effectif composé de personnes d’âges mûres est peut-être difficile pour les jeunes managers qui ont hérité de salariés âgés ou qui ont progressé plus rapidement que leurs pairs. Et il existe quelques règles sur la façon de procéder.
« La réalité, c’est que dans la plupart des structures l'âge moyen des travailleurs est en augmentation », commente Dirk van Dierendonck, professeur de gestion des ressources humaines à la Rotterdam School of Management, aux Pays-Bas. Tous les leaders débutants doivent trouver la manière de gérer les travailleurs plus âgés. »
Une approche personnalisée
Un grand nombre de nouveaux managers, qui se retrouvent à superviser des personnes de l'âge de leurs parents, commettent beaucoup d'erreurs. Souvent, les jeunes patrons vont utiliser le même style de management qu'ils emploient avec les millenials (ceux nés après 1980 et qui sont rentrés dans la vie active au tournant du millénaire), mais ce n’est pas nécessairement la meilleure approche.
Il s’agit de leur permettre de faire leur chemin et de leur montrer un peu de respect.
Alors que les travailleurs plus jeunes préfèrent un feedback régulier, les travailleurs âgés verront cela comme une ingérence, analyse van Dierendonck. Certains membres de votre équipe de vétérans peuvent aussi ne pas aimer des horaires moins structurées et des espaces de travail plus ouverts, un cadre régulièrement sollicités par les millenials.
Un autre défi est que les travailleurs âgés se sentent souvent à l’aise pour contester l'autorité d'un jeune manager, souvent dès le début. La réponse, c’est est de résister à la confrontation. Au lieu de cela, il faut montrer au travailleur âgé que vous le respectez et que vous appréciez l'expérience qu'il apporte.
« Que vous travailliez avec le préposé au ménage ou avec le PDG, la meilleure approche est d'engager une relation sur le plan personnel », précise Steve Greenwood, directeur exécutif du groupe Berkley, basé en Irlande, qui s’est spécialisé dans le recrutement et le management des talents. « Cette personne ne se souciera pas de vos objectifs et ne vous aidera pas à les atteindre, sauf si vous avez développé une relation. »
Cela n’est pas aussi facile avec des travailleurs plus âgés, qui n’ont pas toujours les mêmes motivations ni les mêmes objectifs que leurs plus jeunes homologues. Les types de programmes de formation en management qui valorisent les nouvelles recrues, peuvent être d'aucune utilité pour ceux qui approchent de l'âge de la retraite.
Au lieu de cela, les travailleurs âgés peuvent trouver plus de mérite et d’estime quand on leur demande d'encadrer leurs homologues plus jeunes, poursuit Greenwood. C’est bon pour la société, parce que votre main-d'œuvre âgée transmet des connaissances plus que nécessaires, et c’est bon pour les vétérans car cela montre que le manager valorise leurs expériences.
En outre, ces managers sont également plus susceptibles de retenir les talents, avance van Dierendonck. Les baby-boomers sont plus impliqués dans les entreprises qui les emploient et sont moins susceptibles de les quitter pour de nouveaux jobs.
« Si vous construisez votre entreprise ou votre équipe sur le long terme, cela peut être plus rentable de capitaliser sur des personnes qui se sont investies dans l'organisation », poursuit van Dierendonck. «Et vous avez plus de chances de voir cet investissement chez les travailleurs âgés. »
Une plus grande productivité ?
Beaucoup de nouveaux managers s’imaginent que les employés de longue date seront moins productifs que leurs jeunes collègues, prenant souvent leur approche plus calculée pour de la lenteur. Mais en réalité, van Dierendonck révèle que les travailleurs plus expérimentés accomplissent souvent leurs tâches plus rapidement.
Il faut également souligner cette belle surprise : les travailleurs âgés sont ceux qui réalisent souvent les grandes percées, les avancées majeures. « Si vous considérez que les entrepreneurs ont souvent plus de 40 ans, vous devriez supposer que les travailleurs âgés ont beaucoup à apporter à votre entreprise, » remarque Van Dierendonck. « Presque toujours, les grandes idées viennent de personnes âgées. »
Les meilleurs managers savent comment atteindre un style de management équilibré. Par exemple, au Field Museum, VanDerziel a appris à ignorer l'idée que les travailleurs âgés ne veulent pas de feedback. Bien sûr, ils ne veulent pas des retours d’expériences tous les jours, ou peut-être même des réactions et des commentaires journaliers désirés par de nombreux millenials, relève VanDerziel, mais ils veulent néanmoins savoir quand ils font quelque chose de mal.
« Ils vont aussi ne pas prendre les critiques à un niveau personnel », conclut-il. « Avec les millenials, vous devrez peut-être remettre les remarques dans leur contexte, et les complimenter en premier. »
